Seuraavalla ajatuksella kehittää terveydenhuollon organisaatioita on hyvin vähäiset menestymisen mahdollisuudet. Sen uskottavuus jää päättäjien silmissä heikoksi, koska sitä ei esitä alan ulkopuolinen konsultti, se on yksinkertainen ja käytännönläheinen eikä se edusta kansainvälistä johtamismuotia. Ja mikä epäilyttävintä, sitä ei ole tuotteistettu maksamaan paljon, vaan se on tarjolla ilmaiseksi.
Monien kaltaistensa tavoin idea lähtee ihmettelystä. Minkä kumman takia organisaatiot piirretään yhä uudelleen pyramideiksi, joissa huipulla on yksi ihminen? Kun tarkemmin ajattelee, tuollaisella rakenteella on monia heikkouksia. Etuja on vaikeampi tunnistaa.
Pyramidin vakavin ongelma on, ettei organisaation tarvitse olla suuren suuri, kun työ yksinäisellä huipulla muuttuu mahdottomaksi hoitaa kunnolla. Valta ja vastuu keskittyvät yhdelle ihmiselle tavalla, jota kukaan ei pysty hallitsemaan. Organisaatiolle tärkeitä asioita jää hoitamatta tai pintapuolisen käsittelyn varaan. Sellaisessa riskinotossa ei ole järjen häivää.
Vaikka huipulla istuisi harvinainen mestaridelegoija, liian paljon jää riippumaan ylimmän johtajan kapasiteetista. Lahjakkaankin johtajan osaamisen ja ajan rajat käyvät ahtaiksi, sillä toimintaympäristöstä on tullut liian monimutkainen ja nopeasti muuttuva. Ylipäällikkyyden ideaali kuuluu menneeseen maailmaan.
Pyramidin toinen merkittävä puute on yhden ihmisen liian suuri vaikutusvalta. Viisaimmankin johtajan alainen pyramidi pyrkii ajan mittaan sopeutumaan huippunsa mieltymyksiin ja ajattelutapaan. Hyvällä onnella tämä on organisaation etujen mukaista. Niin hyvä onni on harvinaista.
Miksi emme siis jakaisi johtajuutta?
Yhden toimitusjohtajan (tai vastaavan) sijasta ylintä vastuuta kantamaan valittaisiin esimerkiksi kolme henkilöä. Tämä minikollegio jakaisi työt keskenään ja pyrkisi yksimielisyyteen, mutta ratkaisut voisivat perustua myös kahden enemmistöön. Vaara tärkeiden päätösten ruuhkautumisesta yhden ihmisen työjonoon tai saamattomuuteen vähenisi oleellisesti.
Näillä johtajilla olisi vähemmän kiireitä ja kokouksia. Heillä olisi enemmän aikaa ajatella. Useimmiten tämä olisi eduksi organisaation kyvylle saavuttaa tavoitteensa.
Johtajilla riittäisi aikaa pitää yhteyttä sekä sidosryhmiin että henkilöstöönsä. Heillä säilyisi ote johtamaansa käytännön työhön. Päätöksentekijöillä olisi jatkuvasti hyvät tiedot sekä ympäristöstä että siitä, mitä omassa organisaatiossa tapahtuu ja miten se voi.
Todennäköisesti johtajat itsekin voisivat nykyisiä paremmin, koska stressi vaivaisi vähemmän. Heille ei tarvitsisi maksaa järjettömän korkeita palkkoja ylivoimaisista työmääristä ja vapaa-ajan uhraamisesta. Ennustan, että tulokset kuitenkin paranisivat.
Ylin johto vaihtuisi harvoin kerralla kokonaan, joten dramaattiset epäjatkuvuuskohdat jäisivät pois. Samoin osa valtataisteluista. Tehtäväkierto ulottuisi vaivattomasti myös ylimpään johtoon.
Mutta entä miksi nimenomaan sote-idea?
Ensinnäkin koska sote-uudistuksesta tulee vuosisadan sekamelska, vaikka se lopulta saisikin yksinkertaisimman mahdollisen muodon. Uudistus synnyttää lukuisia uusia organisaatioita, joista tulee isokokoisia himmeleitä. Ne luovat sekä suuren tarpeen että ainutlaatuisen mahdollisuuden kokeilla uudenlaista johtamista. Vanhoilla raiteilla jatkava pääsee pikamatkalle umpikujaan.
Toiseksi siksi, että sote-uudistuksen toteuttamisesta tulee johtamishelvetti. Jollei johtamisen voimavaroja ajatella uudelleen, vastuuta kantavat ihmiset palavat loppuun kauan ennen kuin mistään tulee valmista. Tästä seuraa inhimillisten tragedioiden ohella suuri riski, että uudistus jää puolitiehen.
Silloin toteutuvat vain kustannukset.
Toimisiko johtamisen uusi malli? Voit jakaa näkemyksesi esimerkiksi kommentoimalla tätä blogia.
Teksti: Hannu Ollikainen
Lääkärilehden vastaavana päätoimittajana vuosina 2008−2016 toiminut Ollikainen tarkastelee ajankohtaisia aiheita ja ikuisuuskysymyksiä maallikon näkökulmasta.
Kirjoitus on julkaistu Lääkärilehden blogissa 5.12.2018.
Kuva: Nina Kaverinen
